□丽水市实验幼儿园 戴和英
近几年来学前教育的发展虽然有了巨大突破，但由于历史欠账多、基础差、底子薄，学前教育仍是基础教育的短板，而且发展极不均衡，地域之间、优劣之间、公民办之间办学质量差距极大。
一、丽水区域学前教育的基本情况
丽水地处浙西南部，属于欠发达地区，学前教育优质资源稀缺。目前基本解决了“入园难”问题，但老百姓对“入好园”有着迫切需要。
现阶段各县市区优质教育资源基本都聚集在公办园。如果能利用公办园的优质管理团队和师资，开展集团化办园，这将是一项投入少见效快的举措，能快速促进区域学前教育均衡优质发展。
丽水市实验幼儿园教育集团从2000年开始在创新办园方面做了大量的探索和实践。集团从两个园区拓展到7个园区，以“3+2+2”的多元化办学模式，从招收不到800名幼儿到能容纳近3000名幼儿享受优质的学前教育，其创新的办园模式，为促进区域学前教育均衡发展提供了借鉴。
二、创新办园模式，促进均衡优质发展
1.办园模式
（1）名园+新园
新园利用名园的孵化作用，采取“名园+新园”的发展模式。在2013年，丽水市教育局将原市机关第一幼儿园（以下简称一幼）和原市机关第二幼儿园（以下简称二幼）强强联手，创办实验幼儿园，组建成集团下属的3所公办园。
（2）名园+民办公助园
民办公助园由财政局负责租用场地，形成名园下属的分园，与名园法人一致，管理制度统一，工资薪酬统一，考核评价统一，达到教育联动，整体发展的目的。在2008年，一幼创办了阳光分园，二幼创办了水木清华分园，增加了学位780个，而财政只需要出租金，并未带来太大的财政压力，却大大提高了优质教育资源共享率。
（3）名园+民办园
市区两所民办幼儿园，招生存在困难，面临巨大生存危机。集团利用优质师资和名园效应，使之成为名园下属的托管园。名园派驻公办教师和业务园长帮扶，各自法人独立，财务独立。行政管理统一和校本研训共享，使其在短短一个学期内园舍面貌焕然一新，招生人满为患，形成了一种集团化办园的新模式。
2.管理架构
在管理上强调授权赋能，管理重心下移。一方面，集团的管理模式趋向扁平化与网络状结构，采取集团总园长领导下的分园园长负责制，即集团总园长主要负责把握办学方向、各园区组织协调等工作，分园园长则全面负责园区精细化管理工作；另一方面，集团管理层一班人马两份职责，既是集团层面责任人又是总园管理层，这种“组织重构，条块分工”的管理模式，既节省又紧密，管理顺畅有序。
3.管理思路
集团扩张主张“和而不同”“因地制宜，个性发展”的管理思路，鼓励各园区立足园情，挖掘自身潜力，强化内涵建设，深化特色发展，促进7个园区竞相绽放，齐头并进，形成良性竞争。目前，集团的7个园区各具特色，发展态势良好。
三、提高资源共享，实现质与量的飞跃
1.达到量的扩张
一幼的办园发展历程，就是量扩张的一个缩影：2007年下半年，一幼争取到幼儿园一墙之隔的老年活动中心原址的使用权，进行扩班；2008年创办阳光分园；2011年接管山水幼儿园。2013年与二幼及分园水木园合并，创办实验园；2017年托管七彩园。
2.促进质的提升
幼儿园办园质量如何，最重要的影响因素是教师队伍专业化程度。教师的专业化发展主要是来自内驱力，集团化办学发展过程更能唤醒教师专业化的追求。一方面集团化发展需要更多更高层面的管理岗位和专业岗位，为教师们提供了更多的机会，让他们愿意付出努力；另一方面集团化办学让更多的教师站在更高的平台上，充分历练自己，发挥潜力，实现自我价值。大批量教师的成长路径为从配班教师到主班教师，再到年段长、教研组长，对他们的专业能力提出了更高的要求，其进步是飞速的。
3.实现资源共享
教育集团的发展本身具有规模效应，在教育理念、园所管理、教育科研、信息技术、教育评价、园产管理、招生工作等方面进行统一管理，从而实现优质教育资源的共享。同时，集团各园区实行统一采购、统一培训、成果共享等，节约了管理成本。这一切都突显了规模化集团的力量，是“1+1>2”的力量。
4.提高行政效能
集团化办园能有效减少管理成本，提高行政效能。一是提高集团行政效能。中层岗位只在集团层面设立，负责整个集团事务；二是提高上级部门行政效能。组建集团后，行政部门视集团为一个单位，管理事务都由集团层面进行上传下达，扩大了办学规模，减少了行政管理消耗。
5.实施更广义的辐射
一所幼儿园所能发挥的辐射引领是有限的，但集团化办园模式下，园所多了，优质资源扩大了，因此可以实施更广义的辐射。集团与新疆新和县焦作幼儿园、云和县盼盼幼儿园、丽水绿都幼儿园和水阁中心幼儿园结对帮扶。通过讲座、送教、跟岗学习等多种形式，对区域内幼儿园进行业务指导。每年接受来自各大专院校的幼师实习生500余人次，接待来自各地的幼教同仁多达1000余人次。集团每年面向全市举办“走进实幼，走近孩子，共享成长”研讨活动及各类观摩活动，发挥了集团的龙头示范引领作用，助推全市幼教均衡优质发展。
