编者按：
义乌，这座以商贸闻名全球、充满活力与机遇的城市，聚集了大量外来人口，随迁子女教育成为城市发展必须解答好的关键课题。近年来，义乌在民办新居民子女学校转公与提质工作上的探索与实践，为这一命题提供了极具价值的解法，被国家发展和改革委员会作为“强化随迁子女教育保障”试点。日前，本报记者采访了义乌市教育局党委书记、局长徐剑，探讨随迁子女教育的义乌经验。
□本报记者 言 宏
记者：义乌外来人口众多，随迁子女数量庞大，义乌是如何做好随迁子女教育工作的？
徐剑：随迁子女在义乌能够获得公平而优质的教育，关乎百万新义乌人的归属感和城市的可持续发展。这些年，义乌随迁子女数量庞大，通过加快学校项目建设，增加招生计划、挖潜扩容等举措随迁子女公办就读率逐步提升，但仍面临一年级新生入学高峰和随迁子女公办就读率不高等困难。因此，2023年义乌高位推动，市委书记、市长亲自担任市级工作领导小组“双组长”；顶格构建协同机制，锚定鼓励引导民办义务教育学校转型发展总目标，在压减民办新居民子女学校和公办学校挖潜扩容上双管齐下，统筹谋划。稳健推进区域内28所民办新居民子女学校治理，其中4所不具备办学资质学校退出办学，24所学校“民转公”，实行转公委托办学。随迁子女公办就读率从58.7%跃升至90%以上，每年减免家长学费2.7亿元，不仅减轻了众多家庭的教育负担，更让无数随迁子女拥有了接受公办教育的机会。
记者：让24所学校“民转公”，不是颁发一纸文件这样简单，后续肯定碰到不少问题吧？具体的难点在哪里？
徐剑：确实，转公只是起点，提质才是终极目标，其核心难点集中在以下四个方面：
第一难是师资队伍的身份瓶颈与专业鸿沟。1066名“民转公”教师全部为劳务派遣身份，其职业发展通道、薪酬待遇与公办在编教师存在明显差距，存在引不进、留不住、激不活的风险。更深层次的矛盾凸显在专业发展领域，这些教师面临着沉重的“补课”压力。他们需在短时间内迅速适应公办学校既定的课程标准与严谨的教研体系，然而，其原有的培训基础较为薄弱，教学理念也相对滞后。在编制这一传统吸引要素缺失的情况下，如何以高效且迅速的方式助力这支规模庞大的教师队伍达成身份认同，实现“专业再造”，已然成为决定“民转公”学校提质上限的关键所在。
第二难是治理模式的协同内耗与效能转换。“公派团队监管+教育公司运营”的委托管理模式，在学校平稳过渡期作用显著，但进入提质阶段，权责不清、目标协同不足等问题开始凸显。公派团队以提质为核心，托管公司侧重于成本控制与合规。两者价值导向不同，在资源、师资、改革上易产生分歧，导致管理效能内耗。如何让“双主体”模式从“物理结合”变为“化学反应”，凝聚提升教育质量的合力，是教育治理亟待破解的关键难题。
第三难是办学条件的空间约束与资源不均。提质增效需要稳定的发展空间和优质的硬件设置作为坚实支撑，但这恰恰是“民转公”学校的结构性短板。22所学校属于租赁办学，校舍拆迁、租约到期、产权方无续签意向等现实问题，让学校发展存在巨大的不确定性。同时，在生均经费、教学仪器、功能场馆等硬环境上，虽有资源倾斜保障，但与传统优质公办学校相比仍有差距，严重制约了学校内涵发展和特色培育。
第四难是教育生态的认知壁垒与生源困境。提质不仅是学校内部的努力，更需良性的外部生态。目前，社会对“民转公”学校仍存在标签化认知，视其为“托底的”“流动人口学校”，导致本地户籍生源主动选择比例低。招生批次上的后置，又客观上造成了生源基础的差异化。这容易陷入“社会评价低—优质生源回避—办学提升难—社会评价固化”的负向循环。如何打破社会认知壁垒，吸引更多元的生源，构建积极健康的校际生态，是“后半篇文章”必须面对的软环境挑战。
记者：面对这四重难题，义乌是如何进行顶层设计的？
徐剑：我们精心构建并扎实推行了一套目标引领、四轮驱动、系统支撑的顶层设计。顶层核心聚焦于“促进内涵式发展，实现可持续优质”这一中心目标。追求从规范运营迈向质量并跑，从单一保障转型为特色发展的两维跃升。精心打造了4个相互协作、同步发力的核心驱动轮，形成强大的提质动力引擎。
第一驱动轮：以研训赋能为核心的教师发展体系——提质的坚实根基。义乌构建了系统化研训、制度化帮扶、体系化激励“三位一体”的教师成长支持网络，通过教研员蹲点驻校、名师工作室送教上门等多元方式，开展精准培训。截至2025年年底，已成功举办专题研训48次，覆盖教师3584人次，实现全员深度参与，为教师专业成长注入源源不断的养分。义乌将全部转公学校100%纳入教育共同体范畴，核心校选派骨干教师走教，开展一体化区域帮扶活动68次，实现优质教育资源的无缝对接与经验共享，为转公学校教师搭建起快速成长的桥梁。在全市教师评比中创设“民转公”学校组，并差异化设置5项荣誉，为教师开辟专属发展通道，充分激发教师的内生动力与职业自豪感。
第二驱动轮：以规范提质为核心的教学管理体系——提质的核心抓手。义乌聚焦课堂教学主阵地，构建全流程规范化管理体系，并用常态化质量监测为教学质量提升筑牢坚实壁垒。系统构建并严格执行“备课—上课—作业—评价”教学全链条规范，确保每一堂课都有明确标准可依、有清晰章法可循，为教学质量的稳定提升奠定基础。同时，通过统一质量监测、教学视导等多样化方式，持续追踪学生学业成绩变化，精准定位教师教学问题，确保与公办学校的差距显著缩小，有力推动教学质量的实质性提升。
第三驱动轮：以课题引领为核心的特色培育体系——提质的创新引擎。义乌以科研思维破解发展难题，培育学校特色，为教育提质注入创新活力，构建“1+5”课题矩阵，推动“一校一品”建设。以主课题“面向优质均衡的转公学校困境突破与质量提升研究”和“教育共富视角下‘民转公’学校发展困境与提质路径研究”为引领，下设校园文化重塑、校本课程建设、教研组建设、体艺赋能、课堂教学5个子课题，围绕学校发展的关键环节开展精准研究与实践，为学校特色发展提供理论支撑与实践路径。将课题研究成果有效转化为学校特色发展路径，如开发“融义成长”课程、深化特色教学模式等，引导学校从普通提升迈向特色发展，打造独具魅力的教育品牌。
第四驱动轮：以资源倾斜为核心的精准保障体系——提质的坚实底座。坚持“高看一眼，厚爱一分”的原则，实施特殊保障政策，为提质工作提供坚实支撑。做到经费优先保障，发展平台单列。将转公学校列为特殊民生项目，确保生均公用经费足额拨付，并在设备更新、校舍修缮等方面予以重点倾斜，真正做到“好钢用在刀刃上”，为学校发展提供充足的物质保障。不仅在教师评比中单设组别，还在学生体艺科技等展示平台上予以单列，为学生拓宽成长赛道，促进学生素养从多点突破迈向全面开花，助力学生全面发展。
为保障“四轮”高效运转，我们构建了一套完善的配套支撑机制，形成闭环管理、长效运行的良好格局。在组织保障上，成立专班工作体系，由局领导亲自牵头，各科室与教研部门协同配合，学校具体落实，形成上下联动、齐抓共管的工作格局，为提质工作提供坚强的组织领导。
我们将提质增效纳入学校考核体系，并强化结果运用，以考核促提升，以反馈促改进，确保各项工作扎实推进、取得实效。及时总结提炼有效经验，通过书记校长论坛、案例集等多种形式进行广泛推广，营造比学赶超的浓厚氛围。
总体而言，“后半篇文章”的顶层设计，是一个从教师专业与教学管理两端夯实基础、以课题研究驱动特色创新、用精准保障加以托底的系统性工程。
记者：如果请您提炼其中最核心的经验，您认为哪些是真正具有普适性、可供其他地区借鉴的？
徐剑：这套做法源于实践、成于系统，其核心借鉴价值在于：提供了如何在有限条件下通过机制创新和精准施策系统性推动薄弱学校群体实现快速、稳定、有内涵质量提升的一套完整行动方案，即通过“三位一体”体系解决“人”的问题，通过课题引领与过程规范解决教的问题，通过民生导向的精准保障解决环境与资源的问题。
一是教师精准赋能体系。构建系统化研训、制度化帮扶、体系化激励模式。教研部门牵头开展“蹲点驻校+送教上门”研训；将教师100%纳入教共体，开展一体化帮扶；首创教师评比单设组别，打破职业发展天花板，激发教师动力。
二是教学提质创新体系。建立课题群引领、教学链规范、成长平台单列模式。以“1+5”课题群分解提质任务，构建教学全流程规范体系，为学生单设比赛组别，促进学生全面发展。
三是资源保障评价体系。践行民生需求导向、财政精准倾斜、过程闭环监管模式。提升家长满意度权重，资金投向民生关切处；将学校作特殊民生项目保障；对财政资金全程闭环监管，确保使用规范。
记者：做好了这一系列工作之后，未来有何打算？
徐剑：切实做好“民转公”学校“后半篇文章”，继续推动学校从全面提质迈向特色强校、全域融优，在以下四方面持续发力：
师资建设上，深化“三位一体”赋能体系，实现结构性优化。构建专属发展阶梯与标准，培养学科带头人等；扩大教师跨校交流，形成教研学习共同体，促进生态融合。
学校治理上，优化升级治理模式。深化委托管理模式2.0版，强化托管方提质责任；以课题成果为蓝本，指导学校制定“一校一案”；建立数字平台，实现动态监测与精准督导。
育人模式上，推动“一校一品”特色培育深入。深耕“融义”等特色课程群；拓展素养培育平台，建立区域展示节；深化校家社协同，开发家长课程，链接资源构建育人网络。
发展格局上，推动“民转公”学校成为区域教育积极变量，融入城市发展大局，实现内涵建设与生态重构，让“民转公”学校成为义乌教育共富的“金名片”。
